På Aarhus Universitetshospital arbejder de på at udvikle fremtidens fysio- og ergoterapi. ”Vi kunne godt have lænet os tilbage og ventet på, at ældrebyrden voksede. Så ville vi måske sidde i en situation om syv år, hvor der kom nogle andre med mindre viden på området og fortalte os, hvad vi skal lade være med at gøre”, som chefterapeut Jacob Ahlgreen Gram siger. I stedet er universitetshospitalets 200 terapeuter nu med til at tænke tankerne.
Tag et kig i krystalkuglen. Ser du det samme som en række af rigets fremmeste eksperter har gjort de senere år? Et sundhedsvæsen med flere patienter og færre hænder til at tage sig af dem?
Ja, formodentlig står de demografiske udfordringer ubehageligt klart for de fleste, og mange er da også enige om, at der er brug for at gøre noget nyt.
Men ifølge chefterapeut på Aarhus Universitetshospital (AUH) Jacob Ahlgreen Gram kan det ikke ske i den nuværende struktur.
- Det vil gå for langsomt. Vi har i årtier lavet forbedringsarbejde i den offentlige sektor, men det er ikke nok. Hvis vi fx ser på de grå skyer, som Sundhedsstrukturkommissionen sidste år malede op, så er vi nødt til at gøre noget, der er radikalt anderledes, forklarer han, da vi møder ham på hans kontor på en af hospitalets travle gange.
Samtidig vil man på AUH gerne være med til at tage ansvar for at løse samfundets problemer på den fagligt bedste måde, mens der stadig er tid til det, fortæller han.
- Vi tror på proaktivitet. Vi kunne godt have lænet os tilbage og ventet på, at ældrebyrden voksede. Så ville vi måske sidde i en situation om syv år, hvor der kom nogle andre med mindre viden på området og fortalte os, hvad vi skal lade være med at gøre, men vi vil gerne selv være med til at bestemme, hvad der skal gøres anderledes, fordi vi tror på, at 200 terapeuter er de bedste til at træffe kloge, faglige valg, der kan fungere i fremtiden, og vi vil selv sætte vores fingeraftryk på de løsninger, der bliver valgt.
Rustet til udfordringer
Og det gør de så på AUH, som for to år siden gik i gang med at designe og afvikle en gennemgribende transformationsproces.
De kalder det ”fremtidens fysio- og ergoterapi”, og for at forklare, hvor radikalt anderledes, der skal tænkes, bruger Jacob Ahlgreen Gram et billede.
- Vi har i rigtig mange år lavet forbedringer med en fil. Der er filet lidt her og der for at få det til at passe, men nogle steder har vi også bygget på og gjort mere og mere, og nu skal vi bruge en vinkelsliber.
Det er ikke længere nok at rette lidt i indkaldelsesbrevet eller afsætte en smule kortere tid til hver patient, forklarer han.
Vinkelsliber klinger unægtelig lidt ubarmhjertigt. Snakker vi om nedskæringer? Jacob Ahlgreen Gram ryster på hovedet.
- Det handler ikke om at skære. Det handler om at lave radikale forandringer, og det er omfanget af dem, der er det nye. Vi skal ikke bare gøre noget af det samme, som vi allerede gør, på en lidt anderledes måde. Vi skal gøre det helt anderledes, forklarer han og giver et eksempel.
- Vi har i årtier haft patienter, der kommer herind på hospitalet. Det vil være en transformation, hvis vi slet ikke længere har dem her, fordi de fx får et digitalt patientforløb. Det kan også være patienter, der skal have en ny hofte, som i stedet for at komme her, som vi plejer, får et træningsforløb i kommunen og først kommer til os, hvis deres situation spidser til, så vi ikke bruger vores tid på de patienter, som faktisk får det bedste tilbud ude i kommunen, fortæller han.
Involvering af medarbejdere
Transformationen foregår i to spor: Et fagligt og et organisatorisk. I det faglige er medarbejderne med til at udvikle nye måder at arbejde på. Der har været holdt workshops for alle afsnit med assistance fra eksterne konsulenter, og medarbejderne har kunnet skrive deres ideer på postkort eller gå til ”åben dør” hos cheferne, og ifølge Jacob Ahlgreen Gram har det været en succes at involvere stedets 200 terapeuter, der har haft masser af ideer.
- De har bl.a. selv fået øje på nogle af de patienter, som vi ser, fordi vi plejer at gøre det, og ikke fordi det nødvendigvis gør en forskel for patienten. Men vi gør det, fordi det står et sted, eller man er blevet oplært til at gøre det.
I fremtiden skal terapeuterne i højere grad stratificere, det vil sige inddele patienterne, så de ikke bruger tid på dem, der kan klare sig selv.
- Og når vi så holder op med at bruge tid på dem, så kan vi i stedet bruge den på dem, der fx kommer med store sociale benspænd eller har lave sundhedskompetencer.
Stratificeringen er blot et af de indsatsområder, der udkrystalliserede sig som en del af medarbejderinddragelsen. Intet mindre end 800 ideer til tiltag modtog ledelsen efter workshops, postkort og via mundtlige henvendelser, og ud af dem blev der udvalgt fem prøvehandlinger, som man lige nu tester.
En af dem drejer sig fx om de knæartrosepatienter, der bliver afvist til operation, men i fremtiden får et forløb i hospitalsregi.
- Der prøver vi at tage noget mere ansvar – også på tværs af sektorer – så vi ikke bare sender dem ud i kommunerne, men giver dem et tilbud, fortæller Jacob Ahlgreen Gram.
Mere faglig sparring
Den faglige transformation udspringer altså fra medarbejderne, fordi de er tættest på patienterne.
- Det er medarbejderne, der bedst kan vurdere, hvornår en indsats har en tvivlsom eller slet ingen effekt for patienterne, og de er de dygtigste til at foretage den faglige vurdering af, hvad man bør gøre anderledes, forklarer Jacob Ahlgreen Gram, der bl.a. har motiveret medarbejderne til at stige på transformationstoget ved at fortælle dem om tal fra Sundhedsstrukturkommissionen.
- Tallene viser, at der er evidens for, at 60 procent af det, vi gør, har god effekt, 30 procent har tvivlsom eller ingen effekt, og 10 procent gør decideret skade på patienterne. Det bliver aldrig 100 procent, men hvis bare vi kan rykke, så det fordeler sig 80-15-5, så er det en fin målsætning, og mange medarbejdere kan godt se pointen i, at når vi holder op med at gøre noget for nogle, så får vi bedre tid til at gøre noget for nogle andre, der har større behov for hjælp. Det sværeste i processen har hidtil været at finde tiden til at inddrage medarbejderne, for workshops og møder har skullet foregå sideløbende med den daglige drift og samarbejdet med 40 kliniske afdelinger, forklarer Jacob Ahlgreen Gram.
Når det gælder transformationen af de organisatoriske rammer, er det i højere grad ledernes ansvar at udstikke en ny retning, men endnu vil chefterapeuten ikke løfte sløret for den del.
- Jeg kan dog allerede nu sige, at en del af det kommer til at handle om at udnytte potentialet i, at vi er 200 terapeuter, så vi i højere grad får udnyttet hinandens viden på tværs af afsnit. Som det fungerer i dag, går terapeuterne glip af en masse vigtig sparring, der kan føre til bedre behandling, bedre arbejdsmiljø og bedre udviklingsmuligheder, siger Jacob Ahlgreen Gram.
Han håber, at det arbejde, man har sat i gang blandt terapeuterne på Aarhus Universitetshospital, kan inspirere i resten af landet.
- Ja, jeg vil sige, at det SKAL overføres til andre steder. Ikke 1:1. Men det med at tvinge sig selv til at kigge ud i fremtiden, det er der langt flere, som bør sætte sig ned og gøre nu, opfordrer Jacob Ahlgreen Gram, der håber, at man kan udvikle ”plug and play”-løsninger.
- Der vil være en hel masse overførbarhed i det, vi laver her, og i vores metoder, som man kan bruge andre steder, fastslår han.
Det med at tvinge sig selv til at kigge ud i fremtiden, det er der langt flere, som bør sætte sig ned og gøre nu
Ikke ”big bang”
Og hvornår er de så i mål med den transformation? Jacob Ahlgreen Gram lyser op ved spørgsmålet.
- Vi bliver aldrig færdige! Udbryder han og forklarer, at det handler om at ”øge transformationskompetencerne” hos medarbejderne.
- De skal hele tiden øve sig i at vurdere, om der er noget, de kan gøre anderledes, og jeg kan ikke se, at vi kommer dertil, hvor alle vores terapeuter scorer 12 i transformation. Det er ikke et ”big bang”, men mere en løbende transformation.
En forandringsproces uden slutdato lyder unægtelig opslidende, men Jacob Ahlgreen Gram oplever masser af velvilje, fortæller han.
- Lige nu bliver mange processer drevet videre i kulissen, så det fylder ikke så meget for den enkelte medarbejder, og vi bliver hele tiden bedre til at se, hvad de kan gøre anderledes.
For det kan godt være, at de eksterne konsulenter har forladt bygningerne, men fremtidens fysio- og ergoterapi er stadig undervejs, og så handler det blot om at kommunikere til medarbejderne om den i de rette doser, forklarer Jacob Ahlgreen Gram, der vender tilbage til spørgsmålet om at nå et mål.
- Hvis vi om 10 år kan kigge tilbage og tænke: Det var godt set, at der var behov for, at vi gjorde noget anderledes dengang, så synes jeg, at det har været en succes, siger han og holder en lille pause.
- Men kom igen om et år. Så er jeg helt sikker på, at vi har endnu flere eksempler på radikale forandringer, tilføjer han.
- Der er nødt til at ske noget nyt for, at vi kan rumme de ekstra opgaver
Ergoterapeut Maria Rosendal Johansen har arbejdet på Aarhus Universitetshospital i tre år. Hun dækker 20 forskellige medicinske og kirurgiske specialer.
Hvad tænkte du, da du blev præsenteret for tankerne om transformationen til ”fremtidens fysio- og ergoterapi”?
- Al forandring er jo svær, for vi er vanemennesker, og det, vi kender, er trygt og godt, men vi bliver jo også hele tiden fodret med, at vi er et sundhedssystem i forandring, fordi der kommer flere og flere ældre og indlagte, så der er nødt til at ske noget nyt for, at vi kan rumme de ekstra opgaver.
Hvad er det, I kan gøre anderledes?
- I mit afsnit har jeg været i gruppe med mine ergoterapeutkolleger, og vi har skullet finde nogle ting, som vi mener, at vi kunne forandre. Vi snakkede meget om vores ADL-vurderinger og behovet for at overveje, om vi i endnu højere grad kan målrette dem, så de giver bedre mening for alle parter – afhængig af, om de fx skal bruges i forbindelse med udskrivelse eller genoptræningsplaner. Det er jo en procedure, der godt kan tage lang tid at lave, og den tid går fra andre opgaver. Derfor skal vi optimere på proceduren – uden selvfølgelig at gå på kompromis med kvaliteten. Vi har haft en dialog med de sygeplejersker, vi samarbejder med, om hvornår og hvordan det giver bedst mening for dem, så vi er endnu skarpere på, hvorfor vi laver ADL-vurderingerne.
Men har I ikke altid kunnet komme med forslag til at optimere jeres arbejde?
- Jo, og vi har også snakket om det før, men tiden er ofte knap, og der er opgaver, der skal løses, og så får man ikke lige gjort noget ved det. Men nu, hvor der bliver sat tid af til det, er man mere tilbøjelig til at få det drøftet igen.
Hvad har fungeret godt i processen?
- At vi alle sammen har fået lov til at blive hørt, og hvis man ikke lige havde lyst til at sige noget i et stort åbent forum, så kunne man fx skrive sit forslag på et postkort.
Nu har I brugt tid på workshops og drøftelser, og ledelsen har fået intet mindre end 800 forslag til forandringer. Kun fem er valgt ud til at blive testet. Er du ikke bange for, at alle jeres gode ideer aldrig bliver til noget?
- Det er nødt til at starte et sted, og forhåbentlig bliver nogle af de andre forslag også sat i værk på sigt. Der er jo brugt tid og kræfter på at tænke dem igennem, og det håber jeg da ikke går til spilde. Men under alle omstændigheder tænker jeg, at vi også får noget ud af de forslag, som er blevet valgt ud til at blive testet. Jeg har fx hørt om et forslag, der handler om, hvordan man kan optimere en telefonkonsultation, og det kan vi alle sammen lære noget af.
Hvordan er det at være i en forandringsproces uden slutdato?
- Det er ikke noget, der fylder specielt meget i hverdagen. Det føles som noget, der ligger lidt ude i fremtiden, fordi det ikke er blevet så konkret ude i afdelingerne endnu. Men det har jeg da en forventning om, at det bliver konkret hen ad vejen.
- Vi har jo altid været vant til at tilpasse os
Ergoterapeut Louise Thygesen Olesen har været ansat i fire år på Aarhus Universitetshospital, hvor hun er tilknyttet børne- og ungeafdelingerne.
Hvilken rolle har du spillet i transformationsprocessen?
- Jeg meldte mig til at være en del af det rådgivende udvalg, som bestod af medarbejdere fra alle afdelinger og skulle kvalificere de forskellige forslag og forklare vores kolleger, hvad processen gik ud på. Ledelsen kan godt have nogle højtflyvende tanker og flotte ord om, hvad der ville være ideelt, og jeg synes, det var vigtigt at give sit besyv med, for der er nogle ting, som bare ikke er realistiske i hverdagen. Det kan fx være fint at tænke, at fremover giver vi bare patienterne en app, men vi har bare en stor gruppe af bl.a. ældre og sårbare, der ikke kan finde ud af apps.
Hvordan blev der taget imod tankerne om forandring?
- Jeg kunne godt se fidusen i, at vi skulle tænke anderledes, for alle ved, at vi er færre til at passe på flere. Men jeg kunne godt mærke, at der var flere af mine garvede kolleger, der har været her i mange år, som tænkte: ”Åh nej, ikke igen”. Mange har jo været igennem sparerunder og forandringsprocesser, så der er ikke noget at sige til, at man bliver lidt nervøs, men der kom en ro, da det først gik op for folk, at det ikke handlede om besparelser.
Hvad har I gerne villet forandre?
- Vi fik at vide, at vi måtte drømme og tænke stort i forhold til fremtiden, og i vores afsnit ville vi gerne have en robotløsning, der skulle tage sig af at booke tider og visitere patienter, så vi fik bedre tid til noget andet. Men der har vi nok alligevel tænkt lidt for stort, for vi fandt ud af, at det er nødvendigt med en vis faglighed i vurderinger og visiteringer, så det kunne ikke realiseres.
Er I som medarbejdere blevet bedre til at innovere og spotte, hvordan I kan optimere og effektivisere jeres arbejde?
- Vi har altid været vant til at tilpasse os, og lige nu oplever jeg ikke, at vi gør så meget anderledes, end vi plejer. Hverdagen kalder, driften kører, og så kan det virkelig være svært at stoppe op for at tænke på, hvordan man kan gøre noget bedre. Det er mest, når vi bliver tvunget ud i det, hvis fx en erfaren medarbejder stopper, eller at der på anden måde opstår et behov for at tænke nyt.
Fremtidsudsigterne
Tre tendenser, der ifølge Sundhedsstrukturkommissionen ændrer forudsætningerne for sundhedsvæsenet:
- Stigende behov. I de kommende årtier vokser den ældre befolkning markant, ligesom antallet af borgere med én eller flere kroniske sygdomme vokser. Samtidig er antallet af borgere med psykisk sygdom, særligt blandt børn og unge, steget gennem de seneste år.
- Mangel på medarbejdere. I 2035 kan der mangle mere end 10.000 social- og sundhedshjælpere og mere end 3.000 social- og sundhedsassistenter. Læger og sygeplejersker vil ikke være jævnt fordelt på tværs af landet.
- Øgede forventninger. Borgernes forventninger til sundhedsvæsenet stiger.
Kilde: Regeringens sundhedsreformudspil: ”Sundhed tæt på dig”, 2024.
Hvad er afgørende for, at transformationen bliver en succes?
- Ifølge Jacob Ahlgreen Gram:
- Medarbejderinvolvering
- Ressourcer (tid og ekstern bistand)
- Ledelsesmæssig opbakning.